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华为学习策略:BLM模型的商业设计业务设计是什么意思

发布时间:2024-07-04浏览:1

在战略意图模块中,企业基于对未来的愿景而非现有的能力来确定战略目标,被迫开始思考需要构建怎样的组织能力才能实现与自身现有资源和能力极不相称的目标。在市场洞察模块中,企业看清市场和竞争对手,洞察市场机会,在红海中发现蓝海。在创新聚焦模块中,企业真正意识到构建组织能力,最终还是要依靠围绕战略方向的创新实践,通过创新实现企业产品或服务的差异化,满足市场上尚未完全满足的需求。

企业完成以上模块后形成的价值共识最终要落地,这就是商业设计模块的工作。同时,对外部世界的深入理解、对目标的清晰认识、对创新的反复考量也为利用内部能力、不断加大价值探索的商业设计提供了基础。

商业设计是对商业模式的设计,包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略管控、风险管理六个方面,当企业按顺序完成这六个方面的文档输出,一份真正的企业战略计划(SP)才算完成。

BLM模式的业务设计

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客户选择

企业不同的发展阶段,决定了不同的顾客选择。这似乎是一句意味深长的废话,但只有懂得这句话含义的企业管理者才有资格说这是废话。企业刚成立、比较弱小的时候,一般是没有资格选择自己的顾客的。选择权往往在顾客手里,是顾客选择企业,而不是企业选择顾客。但是企业毕竟要发展,必须发展到可以选择顾客的阶段。

这时企业需要回答这些问题:你的客户是谁?细分市场在哪里?在这个细分市场中,有价值的客户有哪些具体的价值需求?这些问题在企业进行市场洞察时就应该回答清楚了。企业通过SPAN图工具精准识别有价值的细分市场,在红海中发现蓝海,为企业选择客户奠定了基础。然而,当企业进行业务设计,最终将目标客户写到纸面上时,必须对客户选择有更深入的理解。

首先,客户选择是一个战略权衡。“战略”这个词最简单、最直观的解释就是,从字面上来讲,“战略”就是做什么,“策略”就是不做什么。

企业一旦锁定了一个细分市场,就选择了客户;选择客户也决定了企业未来很长一段时间内的全​​部投资,是做了“战斗”的事情,也是做了“战略”的事情。

在华为战略管理部,有一句冷笑话:“华为技术有限公司,华为是一家技术有限的公司。”言下之意是,华为时刻提醒自己是一家能力有限的公司,克制欲望,拒绝扩张,坚定的战略选择。这种坚定,确保了华为在做客户选择时,能够保持清醒的头脑和平和的心态。

其次,客户选择是一个战术上的考虑。华为在手机领域是如何选择客户的?是选择高端市场,还是选择中低端市场?华为在高端市场有Mate系列和P系列双旗舰,在中低端市场有荣耀和Nova子品牌,它既选择了高端市场,也选择了中低端市场。两个都选了,等于两个都没选。这是否意味着华为在手机业务的客户选择上出了问题?

其实,这是华为的战术考虑,华为选择了高端市场,追求高额的利润回报,但同时,华为也不会让低端市场野蛮生长。华为带着荣耀进入低端市场,就是为了巩固华为在高端市场的战略安全。荣耀手机的战略使命就是遏制中低端手机厂商的崛起。荣耀手机不以盈利为目的,最大程度地控制成本,以市场最低的价格为消费者提供与其他品牌同档位、同性能的手机,让所有竞争对手在中低端市场都赚不到钱。竞争对手赚不到钱,就没有资金投入高端手机的研发,所以华为在高端手机市场永远是安全的。华为把在高端市场赚钱的正经事做好,把遏制竞争对手、提高低端市场的战略安全做“不正经”的事做好。 当然,荣耀如今已经脱离华为独立,这是华为受到美国制裁之后做出的战略收缩。

一家公司投入资源进行战略保障,建立独立于主品牌的子品牌,去攻击低端市场的后起之秀,这是否是一种资源浪费?这需要辩证地看待。我们来看看苹果是如何让顾客选择的。

2021年,iPhone的表现可谓是大幅回升,其财报数据显示,iPhone总营收达到395.7亿美元,同比增长49.78%,超过市场预期的345亿美元。凭借第三大市场份额,苹果拿走了全球手机市场大头利润。这一巨大成功与苹果坚定不移地将资源投入到利润最高的高端市场息息相关。但同时,这样做必然决定了苹果手机产品在低端市场的“真空”状态,因此在漂亮的财报数字下隐藏着危险。小米、华为、vivo、OPPO都有成长空间,有朝一日,一旦“农村包围城市”,就会在高端市场构成威胁。

事实上,这种威胁已经产生了影响。例如,华为在通讯、充电技术、拍照等方面已经超越了苹果;小米MIUI良好的用户体验和系统功能更新更加灵活、敏捷、定制化。这些优于苹果手机的特点正日益成为消费者不选择苹果的理由。当然,苹果凭借强大的技术优势,依然是手机市场的霸主。

所以,商业之所以有趣,很多时候没有标准答案,最终还是要看创业者权衡利弊的决策。当企业强大起来,才有资格聚焦高端市场。聚焦高端市场的确可以集中资源巩固优势,但伴随而来的是中低端市场企业崛起的隐患。企业如果不像华为那样在客户选择层面采取措施,构建竞争壁垒,就要像苹果那样拥有绝对的技术领先,或者在其他方面构建护城河,否则被超越的风险就会像气球一样越来越大,直到爆裂。

最后,客户选择要区别对待。客户做出选择之后,还要根据客户的价值进行分级分类。华为内部把客户分为五类,价格最高、采购最多、收益最大的客户肯定在第一类;总是回款不还、项目周期长的客户肯定在“黑五类”之列。“以客户为中心”绝不是对所有客户一视同仁,而是要把优质资源向高价值客户倾斜,而且这种资源倾斜要对准到企业内部各个流程环节对准的程度。服务好优质客户,建立稳定的客户关系,牢牢抓住在自己手里,而把低价值客户放到“黑名单”上,交给竞争对手去处理,拖累竞争对手。

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价值主张

价值主张的意义在于企业要给顾客一个理由:为什么选择我?与竞争对手相比,企业的产品或服务能给顾客带来什么独特的价值?

有一段时间,我迷恋一家烤肉店,这家烤肉店的老板服务态度非常“酷”,店内环境非常糟糕,但味道确实不错,价格也不贵。于是,我就忍着环境的恶劣和老板的傲慢,时不时去吃一顿,感叹自己没有消费者的骨气。后来我明白了,其实是因为我内心接受了这家餐厅的价值主张:好吃又便宜。至于服务和环境,其实都不是最重要的。

因此,只要企业向顾客呈现特别的产品(服务)价值,就一定能够俘获顾客。世界上没有完美的产品(服务),受欢迎的产品(服务)通常在某一方面具有特别的价值特征,刚好击中了顾客的痛点,满足了顾客长期以来未能充分满足的需求。在这种情况下,顾客愿意容忍产品在其他方面的不完美和缺陷。

比如京东,很多人称之为“二手京东”,暗示在京东会买到退货的商品,但是还是有很多人喜欢在京东买东西,因为京东发货速度够快,质量也比较可靠。

比如海底捞。火锅非常同质化,口味上海底捞也没有什么亮点,食客选择海底捞是因为服务好。

例如小米早期的小米1、小米2/2S,虽然存在容易过热、品控缺陷等问题,但由于性价比高、低价格提供高性能,依然销量良好。

这里想强调的是,企业一定要特别重视BLM模型中的市场洞察模块,只有企业把市场洞察做得足够扎实,对客户需求和痛点进行深入研究,才能设计出好的、有特色的价值主张,打造出独特、有影响力的产品。

业务设计是什么意思_业务设计_业务设计六要素

华为早期的产品肯定不如爱立信、阿尔卡特等国际巨头。但华为为什么能赢得客户呢?因为它的价值主张打中了客户心。这个价值主张就是24/7保姆式服务。

客户对于通信服务最基本、最重要的功能需求就是稳定性。一旦通信设施出现故障,哪怕是小问题,导致通信不畅,对于客户来说都是难以忍受的。凌晨三点,设备宕机,客户立即打电话要求供应商紧急抢修。如果是爱立信,他们的回复是:不好意思,我们现在下班了(爱立信的售后服务体系不支持为客户提供7×24小时服务)。客户听到这话,难道不会“勃然大怒”吗?这辈子再也不会和爱立信打交道了。

但是华为呢?华为会立即派出客户经理、工程师到机房,吃住在那里,不解决问题绝不离开。技术水平可能低一点,救援时间可能长一点,但是华为的工程师昼夜加班,客户看在眼里,记在心里。下次招标项目时,他们一定会想到华为,想到这个在关键时刻救他们的人。哪怕华为的产品差一点,人家还是靠谱的。

如果产品(服务)比竞争对手稍差,并不一定意味着公司无法与竞争对手竞争。关键是公司应该精心设计自己的价值主张。(这类似于杰克·特劳特关于顾客心智的战略定位思想。)

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价值捕获

价值获取,说白了就是产品怎么卖?怎么赚钱?盈利模式有哪些?是一次性的还是持续盈利?哪个才是最优方案?这其实就是商业模式设计,需要精心设计。

要获得价值,必须坚持共赢的价值取向。我们继续举华为的例子。华为的基站里有一个设备模块叫业务处理板。这是华为通信系统中起关键作用的一个模块,而这个模块要随着客户业务量的增加而按比例配置。百万业务量的客户需要的模块数量是十万业务量客户的十倍。为了实现最佳的价值获取,华为在设计项目报价方案时,将所有业务处理板的价格相应降低,然后把降低的部分加起来,打七八折的折扣,计入其中一块业务处理板的报价中,这样这块业务处理板的单价就高了很多。这样做的好处是,随着客户业务量的增加,必然会采购额外的业务处理板,这也将实现华为持续可观的利润。为了方便读者理解,笔者用简单的数据来阐述。

假设有10块业务处理板,每块价格为10元。

方案A:不做任何设计,给客户报价10*10=100元。

方案B:上述设计方法的结果是9块业务处理板价格为2元,减去的部分为8*9=72元,这72元打折30%加到第十块业务处理板的价格上就是72*0.7+10=60.4元,所以给客户报价为60.4+2*9=78.4元。

虽然B方案的报价比A方案少,但是随着客户的业务量增加,每增加购买一台的报价为60.4元/台,这个价格非常可观。

华为这样做不是在欺骗客户吗?客户不是傻子,能骗一次,怎么能骗第二次?其实这种商业设计是类似耗材模式的商业设计,客户能够接受,也愿意接受。因为客户在业务开始阶段肯定不愿意投入太多,所以建议客户不要先全部铺开,而是前期投入一部分。起步门槛低的方案,客户当然愿意接受。之后,等客户的业务发展起来,赚钱了,肯定会继续扩大业务,向华为购买新的业务处理板。这样设计商业模式的好处是,客户可以控制风险,华为可以持续盈利。

因此,商业设计不是如何欺骗、忽悠客户,而是以双赢为目标,设计出企业和客户都欢迎(至少是接受)的商业模式,从而实现企业和客户的共同成长。

商业设计要追求可持续的存量管理。什么是可持续的存量管理?就是企业把项目交付给客户之后,能够继续在项目上创造利润。华为在研究思科的时候,发现思科每年大概有30%的收入来自于上一年已经交付、付款的项目。这是为什么呢?这些项目已经交付、付款了,已经彻底完工了,那为什么还有收入呢?这些收入来自于已经完工项目的扩建、维护等增值技术服务。

对于企业而言,可持续的现有业务运营是非常稳定的收入来源,因此企业在设计产品(或服务)时花费时间和精力进行事前设定和预埋是值得的。首先设置低门槛“诱敌进路”,然后预埋各种“与客户一起成长”、“守株待兔”的未来服务项目。而且,公司的考虑应该覆盖产品(或服务)的整个生命周期。

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活动范围

企业在活动范围模块需要做的是确定自身在经营活动中的角色和范围,并进一步根据角色和范围确定企业“做”什么和“不做”什么。也就是说,企业需要想清楚自己在价值链中的位置,与合作伙伴的关系和协作。比如,哪些是外包的,哪些是外购的?是否自建渠道?等等。因此,“活动范围”环节其实就是了解企业的​​价值链环节参与情况。企业既可以从本行业单一或少数价值链环节进行纵向整合或横向整合,也可以只集中参与少数环节。

华为对活动范围的态度非常明确,只关注能够增强核心控制力的价值链环节,也就是高度聚焦于设计部分,原则上不做生产,其余部分外包。当然,不做不代表没能力做。华为有世界一流的生产线,据说华为手机的MATE系列、P系列都是用华为自有生产线(华为终端东莞基地)制造的。把活动范围确定在设计部分,但同时又要对生产线的建设做出相当大的投入,是矛盾,也是统一。这个“统一”还是要回归到战略安全上,一旦外包的合作伙伴“掉链子”,华为就能盖底了。

海澜之家也是参与价值链问题的一个很好的例子,海澜之家只参与服装行业价值链的主要环节,掌控面料研发、服装研发和品牌,库存成本则转嫁给上游的供应商,供应商负责按照海澜之家提供的设计方案生产服装和库存,同时也要接受因产品滞销、过季而产生的服装退货。

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战略控制点

战略控点就是在企业现在和未来能赚钱的机会点上构建战略控制力,是一种不容易建立也不容易消失的中长期竞争力。因此,设计战略控点是商业设计中至关重要的一个模块。从战略安全的角度看,战略控点可以比喻为企业的城墙,城墙越高,企业的生存和发展就越有保障。从战略进攻的角度看,战略控点相当于企业的核武器,在商业竞争的关键战役中发挥着至关重要的作用。因此,无论是企业构建战略安全能力,还是战略进攻能力,都要围绕战略控点,持续发力。

根据建设难度,由易到难,由下而上,战略控制点可分为10个等级:

10.有技术标准

9. 控制价值链

8.绝对市场份额

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